目錄績效考核 總裁班課程培訓(xùn) 員工績效考核與薪酬管理方案 醫(yī)院績效考核 企業(yè)培訓(xùn)員工培訓(xùn)
培訓(xùn)管理的主要內(nèi)容如下：
1、培訓(xùn)課程管理。這也屬于課程體系部分，需要制定、開發(fā)、管理單位的培訓(xùn)課程。2、師資管理。在單位主要是內(nèi)訓(xùn)師的管理，包括資料，課程，評估，授課情況等管理。3、培訓(xùn)資源管備滾理。包括會(huì)場、培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)物品的管理。
管理培訓(xùn)的主要內(nèi)容
一、管理認(rèn)知管理概論與組織效能：掌握管理的基本理論，完成從執(zhí)行者到管理者的角管理心理學(xué)：通過探尋心理規(guī)律，更好的認(rèn)識自我，了解他人二、自我管理管理者心態(tài)塑造：改變自我心像，樹立積極慎世心態(tài)，發(fā)揮能動(dòng)性時(shí)間管理與效率提升：
依據(jù)有效性和緊急性確定多項(xiàng)任務(wù)的優(yōu)先順序情緒與壓力管理：保持積極情緒，了解有效管理壓力的方法與策略三、工作管理目標(biāo)與計(jì)劃管理：掌握目標(biāo)管理與計(jì)劃制定的方法與任務(wù)分配技巧績效管理：落實(shí)績效，靈活運(yùn)用績效，提升工作績效創(chuàng)新思維與問題解決：運(yùn)用思維技巧和提升分析與解決問題的能力高效會(huì)議：
提高會(huì)議組織效率和質(zhì)量的技巧與方法簡報(bào)制作與表達(dá)技巧：利用PPT作為高效視覺說服手段的技巧四、人員管理非HR的HR管理：學(xué)習(xí)選人、用人、育人、留人的方法和理念有效輔導(dǎo)與開發(fā)部屬能力：運(yùn)用多種和方法提升下屬綜合能力高效溝通與人際關(guān)系：與各層級人員的高效溝通，建立良好的人際關(guān)系員工激勵(lì)：
學(xué)習(xí)有效激勵(lì)士氣的多種實(shí)戰(zhàn)方法并能靈活運(yùn)用量化授權(quán)：掌握量化授權(quán)的步驟與方法，提升工作效能高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)：根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)管理，化解沖突五、魅力領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)：提高特定情境下的領(lǐng)導(dǎo)仿孝余風(fēng)格的應(yīng)用能力創(chuàng)優(yōu)質(zhì)文化：提升個(gè)人影響力，塑造企業(yè)學(xué)習(xí)型組織
想要進(jìn)行組織績效管理需要確定考核的目的和對象，選擇考核的內(nèi)容和方法，還有考核周期和時(shí)間，都是非常重要的。有些企業(yè)在考核內(nèi)容和方法上有些困難，為了可讓員工工資和生產(chǎn)目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn)增長??這時(shí)候選擇專業(yè)咨詢公司進(jìn)行規(guī)劃還是很有必要的。德理咨詢集團(tuán)在組織管理上有碼掘非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，他們野拆摒棄了那種高大上的PPT服務(wù)模式，而是傾向于實(shí)質(zhì)性幫扶和輔導(dǎo)，參遲脊核與到客戶的發(fā)展過程中來，跟客戶一起成長，這一點(diǎn)感覺還蠻好的。
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圖片來源：pixabay
在傳統(tǒng)的雇傭模式里，比如體制內(nèi)的工作，選擇一份職業(yè)就有點(diǎn)像選擇了婚姻。雇主和員工彼此承諾，不管組織經(jīng)營效益好還是差，雇主通常都不會(huì)解雇員工。
所以傳統(tǒng)雇傭模式里的職業(yè)生涯有點(diǎn)像坐自動(dòng)扶梯，不用太激進(jìn)，只要循規(guī)蹈矩，按部就班來就可以了。
在這種模式里，雙方更傾向?qū)@段關(guān)系進(jìn)行長期投入；其弊端顯而易見——那就是組織活力不足。
而在自由雇傭模式中，業(yè)績?nèi)绻麤]有完成，員工就會(huì)面臨被優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)。很多員工的對策是做好兩手準(zhǔn)備，不管在面試或者述職匯報(bào)的時(shí)候是如何向領(lǐng)導(dǎo)表忠心，員工一旦有更好的機(jī)會(huì)，還是會(huì)選擇跳槽。
市場經(jīng)濟(jì)肯定是以市場為中心，無論機(jī)構(gòu)如何渴望員工提高穩(wěn)定性，無論員工如何渴望機(jī)構(gòu)能終身雇傭自己，終身雇傭制肯定是回不去了。
公司的經(jīng)營決策一定是服務(wù)于更好地達(dá)成商業(yè)目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)一套好的績效管理制度真的非常非常重要。
因?yàn)楹玫目冃Ч芾碇贫炔粌H能吸引優(yōu)秀的新人加入到公司，留住優(yōu)秀人才，而且能夠激發(fā)組織活力，營造良性的競爭環(huán)境。
好的績效管理制度是通過一種有遠(yuǎn)見的方式促進(jìn)員工和機(jī)構(gòu)共同成長，相互信任，相互投資并且共同受益。
薪酬激勵(lì)是對員工為客戶和公司創(chuàng)造的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。貢獻(xiàn)評價(jià)的前提是建立公正的機(jī)制，從而為薪酬激勵(lì)提供依據(jù)。
在現(xiàn)實(shí)的場景中，每個(gè)老師所教授的科目、年級、班型不同，教授的難度也不同。沒有一套完美的薪酬體系能夠解決所有新校區(qū)和老校區(qū)差異的問題，優(yōu)勢科目和弱勢科目差異的問題，低年級和高年級差異的問題。
在信息不對稱的情況，個(gè)體往往容易高估別人的薪酬，又會(huì)高估自己的投入。盡管公平是相對的，不公是絕對的，但制定薪酬的人如果能夠提前規(guī)劃長遠(yuǎn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，傾聽老師內(nèi)心真實(shí)的想法，預(yù)判各種潛在的問題，階段性調(diào)整明顯不合理的條款，公平的感覺就會(huì)出現(xiàn)；在數(shù)據(jù)結(jié)果面前，人人是平等的，組織蓬勃向上的感覺就會(huì)出現(xiàn)。
很多人認(rèn)為只要發(fā)錢就會(huì)有激勵(lì)的效果，就會(huì)得到更好的業(yè)績表現(xiàn)，而現(xiàn)實(shí)的情況卻并不是這樣。問題出在哪里呢？
很可能是沒弄明白薪酬的組成結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的作用。基本工資、崗位職級、獎(jiǎng)金等因素發(fā)揮的作用其實(shí)是不一樣的。
比如基本工資屬于保障性收入，提高基本工資能起到安全感的作用，但起不到激勵(lì)性的作用；續(xù)班獎(jiǎng)、滿班獎(jiǎng)屬于激勵(lì)性的收入，提高激勵(lì)性收入能起到?jīng)]尺激勵(lì)作用，卻起不到安全感的作用。
同樣是激勵(lì)性收入，作用周期也是不一樣的。比如滿班獎(jiǎng)的激勵(lì)作用在本階段，所以應(yīng)該是當(dāng)下就結(jié)算；提分獎(jiǎng)金、續(xù)班獎(jiǎng)的激勵(lì)作用在下一個(gè)階段， 所以結(jié)算周期應(yīng)該是下一個(gè)階段。
如果你希望提高團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，正確的做法應(yīng)該是提高保障性收入；這個(gè)時(shí)候最好是大部分的老師都可以享受到這個(gè)紅利（人數(shù)占比至少要超過50%，甚至要到80%），否則調(diào)整的結(jié)果很可能是：沒有享受到紅利的老師的負(fù)向效果＞得到獎(jiǎng)勵(lì)的老師的正向效果。歲團(tuán)
如果希望提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，正確的做法應(yīng)該是調(diào)整激勵(lì)性收入；這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該是很少的一部分人可以享受到獎(jiǎng)勵(lì)，而且獎(jiǎng)勵(lì)對應(yīng)的金額最好是超越期待，打動(dòng)人心。如果多數(shù)人都能得到，激勵(lì)性收入就將淪為保障性收入，甚至還會(huì)出現(xiàn)負(fù)向效果；因?yàn)檫@可能會(huì)打擊那些業(yè)績表現(xiàn)特別突出的員工的積極性。
舉個(gè)例子，老師續(xù)班率不達(dá)標(biāo)，拿不到續(xù)班獎(jiǎng)金的時(shí)候，老師是不會(huì)抱怨；但是，如果大家表現(xiàn)不同，所有老師拿到的獎(jiǎng)勵(lì)卻差不多，最優(yōu)秀的老師，貢獻(xiàn)最大的老師肯定會(huì)離你而去，留下的可能是“內(nèi)部公關(guān)”做得好的人,——典型的劣幣驅(qū)逐良幣。
很多優(yōu)秀教師轉(zhuǎn)型為管理者的初始階段，剛換賽道的時(shí)候也會(huì)面臨同樣的問題。
理論上由于職級提高，新晉管理者所對應(yīng)的薪資包總額通常會(huì)有大幅度提高，但他們內(nèi)心其實(shí)更傾向于花更多的時(shí)間去上課，而不是花時(shí)間去思考如何做管理，原因是什么呢？
因?yàn)?strong>新晉管理者覺得管理崗位所匹配的薪資包不是自己可控的，而通過多上課所帶來的收入則有更強(qiáng)的安全感和確定性。
一旦陷入思乎察橘維誤區(qū)，他們會(huì)繼續(xù)帶大量的課。這將導(dǎo)致什么結(jié)果呢？新晉管理者沒有足夠的時(shí)間和精力去思考團(tuán)隊(duì)管理的事情。一環(huán)扣一環(huán)，這又會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致什么結(jié)果呢？團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)不佳，管理者拿不到獎(jiǎng)金，最后團(tuán)隊(duì)進(jìn)入惡性循環(huán)。
這篇文章再和大家分享績效管理的幾個(gè)常見問題。
在激勵(lì)方式上以正激勵(lì)為主（獎(jiǎng)勵(lì)），同時(shí)不能忽視負(fù)激勵(lì)（懲罰），績效管理核心是基于激勵(lì)和約束的平衡。
“Y理論”假設(shè)前提是員工會(huì)進(jìn)行自我管理的，“X理論”假設(shè)前提是員工不會(huì)進(jìn)行自我管理的，在不太成熟的團(tuán)隊(duì)只有“Y理論”是行不通的。
比如銷售為了簽單對客戶進(jìn)行過度承諾，教師遲到甩課或者在外帶私課，管理者在公司內(nèi)部亂搞男女關(guān)系，內(nèi)部人員挪用公司公款等觸及底線的行為，一定是特別影響組織氛圍，大家一定會(huì)議論紛紛，導(dǎo)致組織是非觀不清晰，必須及時(shí)處罰，是人就會(huì)犯錯(cuò)；
國家有法律，企業(yè)有制度，進(jìn)行一定程度鞭策，這是非常有必要的事情。
管理者對員工承諾的獎(jiǎng)勵(lì)和規(guī)定的處罰，一定要注意組織信用。
如果承諾的獎(jiǎng)勵(lì)不能兌現(xiàn)，規(guī)定的處罰不能實(shí)現(xiàn)，會(huì)讓員工感覺即使自己努力完成了目標(biāo)也不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，即使沒有達(dá)成目標(biāo)或者工作出現(xiàn)底線違紀(jì)行為也不會(huì)給予懲罰。如果員工有這樣的意識，說明組織的信用已經(jīng)出現(xiàn)了問題。
在這種情況下，你讓員工全心全意投入工作，這不是搞笑嗎？很多優(yōu)秀的老師貢獻(xiàn)PPT，貢獻(xiàn)教案，幫助新人成長，之前說好的績效傾斜也沒有及時(shí)兌現(xiàn)，換成你，你覺得合理嗎？
作為管理者，一定要重視組織信用，做到“言必行，行必果”，商鞅“徒木立信”就是很好的案例。
績效管理從來不是人力部門一個(gè)部門的事情。做業(yè)務(wù)出身的管理者，往往習(xí)慣了相對簡單、粗放的管理方式，對績效信息收集，表格填寫等工作會(huì)非常厭煩。業(yè)務(wù)部門的管理者可能會(huì)認(rèn)為有這個(gè)時(shí)間分析數(shù)據(jù)，還不如帶著團(tuán)隊(duì)多做點(diǎn)業(yè)績。
而這也恰恰是業(yè)務(wù)部門管理者對自身崗位職責(zé)認(rèn)知不到位的體現(xiàn)。人力資源部只是績效管理的組織、協(xié)調(diào)部門，人力部門不是績效管理的主導(dǎo)部門，聽得見炮火的人要學(xué)會(huì)呼叫炮火，各級業(yè)務(wù)部門的管理人員才是自己部門績效管理的主導(dǎo)者。
績效考核不是為了考核而考核，不是為了挑毛病而挑毛病。績效管理的目的不單單是為了發(fā)工資和獎(jiǎng)金，更重要的事情是，績效管理讓個(gè)人工作目標(biāo)匹配組織戰(zhàn)略目標(biāo)，大家形成合力，從而保證公司近期發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)。
如果沒有共贏的思維，僅把績效考核作為約束、控制員工的手段，通過績效給員工增加對立感，那么自然會(huì)受到員工的抵制。
定量指標(biāo)在績效考核中占有主導(dǎo)地位，發(fā)揮了公平性、客觀性的作用；但是在團(tuán)隊(duì)管理中確實(shí)存在一些較難用數(shù)據(jù)去衡量的指標(biāo)，比如說團(tuán)隊(duì)凝聚力，團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀等。
同樣是招了100個(gè)學(xué)生，一個(gè)銷售為機(jī)構(gòu)招了100個(gè)生尖子生，另一個(gè)銷售為機(jī)構(gòu)招了100個(gè)普通班的學(xué)生，錢雖然是一樣多，對機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)肯定是不一樣；
一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成了1000萬的業(yè)績，同時(shí)培養(yǎng)了3個(gè)管理者，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)離職了3個(gè)管理者，最終拼死拼活也完成了1000萬的業(yè)績，同樣都是完成了1000萬的業(yè)績，對機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)肯定也不一樣。
這些較難預(yù)計(jì)的情況，成熟管理者如果發(fā)揮軟性評價(jià)作用，會(huì)獲得更高的效度。
績效制定工作只是績效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，定完績效之后還需要有過程管理，就像農(nóng)民在土地里面撒完種子，如果不施肥、不除草、不澆水，就能獲得好收成嗎？
績效管理還需要有達(dá)成共識的環(huán)節(jié)，能力輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)，階段性回顧的環(huán)節(jié)。管理者要擅長使用計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、改善（PDCA）四步循環(huán)方法。
制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，要有數(shù)據(jù)參考，對外部競爭環(huán)境做充分評估，對內(nèi)部資源條件做詳細(xì)盤點(diǎn)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)技能水平來定。
過高的目標(biāo)會(huì)使員工喪失信心，即使再有誘惑力的激勵(lì)擺在員工面前，員工盡全力也不可能拿到的話，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。
教學(xué)、招生、產(chǎn)能三個(gè)指標(biāo)一定要三足鼎立、均衡發(fā)展，單純地追求利潤會(huì)透支未來。例如：把研發(fā)的投入砍掉，把長遠(yuǎn)的費(fèi)用砍掉，就能完成目標(biāo)，但是明年怎么辦呢？后年怎么辦呢？
一段時(shí)間內(nèi)，不要抓太多的指標(biāo)，不能千手觀音，過于全面的績效考核缺乏重點(diǎn)，必然會(huì)沖淡核心關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重，這將導(dǎo)致員工找不到方向。
本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“ K12老林“（ID：gh_916f6eb7d615）”。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。
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為什么要做KPI績效考核，以及如何做
僅供參考
1，KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator)的縮寫。KPI績效考核體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)嫌乎成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。
2，一般來說公司要做KPI績效考核，首相要根據(jù)SMART原則制定出相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)將KPI指標(biāo)層層層分解。
3，因?yàn)檫@些目標(biāo)是戰(zhàn)略層面的，所以KPI主要是針對公司的高管和關(guān)鍵崗位或者研發(fā)人員來制定的，其他人員的考核方式可以采取關(guān)鍵事件發(fā)、個(gè)人績效承諾法、等級分布法、等級排序法等方法來進(jìn)行。
4，在具體實(shí)施的過程中，通常用KPI結(jié)合BSC（平衡計(jì)分卡）來制作考核表格是一種非常好、非常實(shí)用的模式。其標(biāo)準(zhǔn)是，用BSC的4個(gè)內(nèi)容：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部管理方面和學(xué)習(xí)成長方面作為維度，賦給總的權(quán)重，然后再將KPI的戰(zhàn)略目標(biāo)在這4個(gè)維度進(jìn)行精細(xì)劃分，力求準(zhǔn)確，簡練，量化。這樣分解出來的指標(biāo)是一級KPI指標(biāo)（一般不超過16個(gè)），分權(quán)重可以根據(jù)重要程度和短期的經(jīng)營目標(biāo)去分配。
5，上面的一級KPI可以作為總經(jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理下面的部門經(jīng)理就將一級KPI在BSC的4個(gè)維度上組做進(jìn)一步的分解，使之成為二級KPI。……如此下去，可以層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，傳遞企業(yè)經(jīng)營管理的壓力，將高管、關(guān)鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。
6，KPI績效考核體系應(yīng)該結(jié)合企業(yè)本身的發(fā)展特點(diǎn)來制定，任何照搬其他的模式都要付出相應(yīng)的代價(jià)。
7，戰(zhàn)略目標(biāo)分解到一級KPI、二級KPI等不是領(lǐng)導(dǎo)拍桌子說了算，必須有公司高層通過會(huì)議來決定，每一項(xiàng)指標(biāo)都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答純屬個(gè)人觀點(diǎn)，系本人工作總結(jié)所成，時(shí)間有限，可能有所欠缺，希望對您有所幫助。如有不對的地方，歡迎指出。
為什么要做KPI績效考核
1，KPI是運(yùn)者轎關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator)的縮寫。KPI績效考核體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。
2，一般來說公司要做KPI績效考核，首相要根據(jù)SMART原則制定出相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)將KPI指標(biāo)層層層分解。
3，因?yàn)檫@些目標(biāo)是戰(zhàn)略層面的，所以KPI主要是針對公司的高管和關(guān)鍵崗位或者研發(fā)人員來制定的，其他人員的考核方式可以采取關(guān)鍵事件發(fā)、個(gè)人績效承諾法、等級分布法、等級排序法等方法來進(jìn)行。
4，在具體實(shí)施的過程中，通常用KPI結(jié)合BSC（平衡計(jì)分卡）來制作考核表格是一種非常好、非常實(shí)用的模式。其標(biāo)準(zhǔn)是，用BSC的4個(gè)內(nèi)容：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部旁肆管理方面和學(xué)習(xí)成長方面作為維度，賦給總的權(quán)重，然后再將KPI的戰(zhàn)略目標(biāo)在這4個(gè)維度進(jìn)行精細(xì)劃分，力求準(zhǔn)確，簡練，量化。這樣分解出來的指標(biāo)是一級KPI指標(biāo)（一般不超過16個(gè)），分權(quán)重可以根據(jù)重要程度和短期的經(jīng)營目標(biāo)去分配。
5，上面的一級KPI可以作為總經(jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理下面的部門經(jīng)理就將一級KPI在BSC的4個(gè)維度上組做進(jìn)一步的分解，使之成為二級KPI。……如此下去，可以層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，傳遞企業(yè)經(jīng)營管理的壓力，將高管、關(guān)鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。
6，KPI績效考核體系應(yīng)該結(jié)合企業(yè)本身的發(fā)展特點(diǎn)來制定，任何照搬其他的模式都要付出相應(yīng)的代價(jià)。
7，戰(zhàn)略目標(biāo)分解到一級KPI、二級KPI等不是領(lǐng)導(dǎo)拍桌子說了算，必須有公司高層通過會(huì)議來決定，每一項(xiàng)指標(biāo)都要所有人一致同意才可以施行。
8，本回答純屬個(gè)人觀點(diǎn)，系本人工作總結(jié)所成，時(shí)間有限，可能有所欠缺，希望對您有所幫助。如有不對的地方，歡迎指出。
為什么要做績效考核.ppt
考評人首先要對考核流程熟悉！
考評人要事先明確考核范圍！
考評人要對考評的崗位工作流程熟悉！
要有份詳細(xì)的考評方案！
考評人對不同的被考評人要采用不同的考評方法！
考評人要公正！
考評結(jié)束后要總結(jié)匯總，如有模糊的地方要進(jìn)行會(huì)診！
如何做績效考核
做一些績效考核表和規(guī)章制度咯，我?guī)湍阏伊艘环荨犊冃Э己吮砀翊笕罚烁鞣N績效考核的常用表格，非常實(shí)用。我是在星期八的職場專輯上面找到這份資料的，你可以去免費(fèi)，挺方便的。
如何做好國有企業(yè)KPI績效考核
國有企業(yè)KPI績效考核實(shí)施步驟：
1、設(shè)計(jì)適合國有企業(yè)自身的考核辦法
2、制定有效的考核標(biāo)準(zhǔn)
3、做好企業(yè)員工宣傳引導(dǎo)工作
4、對績效考核結(jié)果進(jìn)行公示
5、定期調(diào)整考核目標(biāo)
具體如下：
1、設(shè)計(jì)適合國有企業(yè)自身的考核辦法
績效考核的設(shè)計(jì),應(yīng)充分考慮國有企業(yè)文化、員工素質(zhì)、行業(yè)領(lǐng)域等多方面因素。設(shè)計(jì)考核方法時(shí)應(yīng)該保證企業(yè)員工的充分參與,只有考核辦法得到了員工的認(rèn)可,才能保證績效考核工作的順利進(jìn)行。
2、制定行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)
考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該多征求國有企業(yè)員工意見,這樣不僅會(huì)使考核標(biāo)準(zhǔn)制定的更合理,而且員工也會(huì)努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。考核指標(biāo)應(yīng)該盡可能細(xì)化、量化,對于不能量化的指標(biāo),應(yīng)盡可能使用明確的描述,且這些描述可以通過一些途徑進(jìn)行驗(yàn)證。
3、做好企業(yè)員工宣傳引導(dǎo)工作
通過對績效考核知識的宣傳,使員工了解考核的目的,明確考核的目標(biāo)。通過對考核者進(jìn)行培訓(xùn),提升考核者的考核技能和素質(zhì)水平,保證績效考核質(zhì)量,避免形式化。
4、對績效考核結(jié)果進(jìn)行公開
績效考核的結(jié)果予以公示,使國企員工了解自己的績效,員工通過考核結(jié)果,可以了解主管對自己的期望,認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面,同時(shí)員工也可以提出自己完成績效目標(biāo)的困難,請求上級的指導(dǎo)和幫助。
5、定期調(diào)整績效考核目標(biāo)
一般情況下,考核方案一旦確定,在一個(gè)考核周期內(nèi)若無重大的、原則性的變化,是不會(huì)輕易改變的。但再好的制度也會(huì)有漏洞,考核方案也不該一成不變,國有企業(yè)要不斷對考核指標(biāo)進(jìn)行反思,及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核方案的不合理,并適當(dāng)?shù)淖鞒稣{(diào)整,才能保證績效考核準(zhǔn)確性。
【KPI績效考核】
KPI績效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵引數(shù)進(jìn)行設(shè)定、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
企業(yè)為什么要做績效考核管理
企業(yè)由于文化不同、性質(zhì)不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，實(shí)行績效管理的目標(biāo)就不一樣。如：對處于成長發(fā)展階段的企業(yè)，增加銷售量擴(kuò)大市場份額是當(dāng)務(wù)之急，因此績效管理體系的目標(biāo)是調(diào)動(dòng)銷售人員積極性，鼓勵(lì)銷售和增長，在考核指標(biāo)、考核周期以及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方式的設(shè)計(jì)上就要充分考慮目標(biāo)要求；對于研發(fā)型的企業(yè)，績效管理體系更加關(guān)注員工的創(chuàng)造性和能力提升，因此需要設(shè)計(jì)技能提高型的績效，考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲方式應(yīng)該體現(xiàn)對員工技能的要求，等等。如果籠統(tǒng)地將績效管理目標(biāo)都設(shè)為“提高績效”，在進(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差，通常的問題是重點(diǎn)不突出，該激勵(lì)的員工沒有得到激勵(lì)，資源平均分配造成浪費(fèi)，企業(yè)真正想要的無法實(shí)現(xiàn)，甚至?xí)m得其反，績效管理無法持久或者干脆形同虛設(shè)。只有目標(biāo)明確了績效管理體系才有針對性，才可能產(chǎn)生實(shí)際的效果。
如何做好績效考核？
1、根據(jù)崗位描繪查核目標(biāo)。
不一樣的部分、不一樣的崗位承當(dāng)不一樣的使命，對公司的作用也不一樣，公司在描繪查核目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)每個(gè)部分、崗位特點(diǎn)來描繪，而不是一切崗位都用一樣的目標(biāo)。比方公司中出售職工和客服職工的查核目標(biāo)若是設(shè)定一樣的話，顯然是可行的。
2、查核成果客觀實(shí)在。
首要做到不為量化而量化。有些公司一味的尋求量化，而不思考量化后對公司能否有價(jià)值。更有的公司老板只在乎查核的成果，而對程序一竅不通、漠不關(guān)懷，這樣一定做欠好績效查核。其次查核成果只對準(zhǔn)查核人，只會(huì)影響查核人的薪酬水平。為使查核成果實(shí)在的反響作業(yè)作用，需要讓查核人對考核成果擔(dān)任。
3、注重查核的質(zhì)量和數(shù)量。
對績效查核目標(biāo)，應(yīng)尋求質(zhì)量而非數(shù)量。而對查核內(nèi)容，應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量偏重。描繪查核目標(biāo)要防止“做多錯(cuò)多，不做不錯(cuò)”的結(jié)果，應(yīng)該數(shù)量和質(zhì)量兩手抓。
4、合理運(yùn)用查核辦法。
公司在進(jìn)行績效查核的時(shí)分，挑選合理的查核辦法是十分重要的，詳細(xì)選用什么樣的辦法，公司無妨聯(lián)絡(luò)本身實(shí)踐和職工層次等狀況進(jìn)行歸納剖析使用。還有績效查核的辦法要盡量固定，有些民營公司的老板或許HR司理一旦發(fā)現(xiàn)一種辦法不對，立刻就要修正辦法，這其實(shí)是最好的行動(dòng)。
建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化
建立健全績效反饋機(jī)制
建立健全績效考核體系
個(gè)人認(rèn)為，這是一個(gè)工程，績效考核并非是靠年終一次就能搞好的，要推行績效考核并達(dá)到預(yù)期目的，要作好以下工作：
1、對工作進(jìn)行梳理，明確崗位職責(zé)和許可權(quán)；
2、結(jié)合崗位建立、可行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、考核方式、考核人、獎(jiǎng)懲措施、溝通投述渠道等，并明確考核權(quán)重（如對于安全方面的，多是推行一票否決）；
3、在推行前應(yīng)加強(qiáng)宣傳動(dòng)員，學(xué)習(xí)宣貫，讓員工全面了解并掌握考核內(nèi)容和要求；
4、考核要有面談、指出被考核人階段性優(yōu)缺點(diǎn)，要有雙方簽字，避免為考核而考核和單向考核，考核結(jié)果要通報(bào)告知；
5、要根據(jù)試行情況，廣泛收集意見和建議，適時(shí)修訂考核方案，促成最終定型，進(jìn)入執(zhí)行期；在此后隨工作的變化再定期完善；
6、避免只獎(jiǎng)不懲或只懲不獎(jiǎng)，堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合；
7、加強(qiáng)對管理人員、不同部門人員的工作協(xié)同性考核，避免本位主義帶來的危害；
8、堅(jiān)持下級對上級的定期測評，促進(jìn)上級對原則性的堅(jiān)持和公正、公平；
9、日常（月、季）考核以工作質(zhì)量為主，年度考核應(yīng)加上員工技能學(xué)習(xí)、持證學(xué)習(xí)、考級、等方面的因素，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)。
10、對于考核不合格者應(yīng)堅(jiān)決予以處理（降級、撤職、除名）。
所以，光有年終考核是不行的，要達(dá)結(jié)果，更要關(guān)注過程，沒有過程作保證，結(jié)果是沒有保證的，也可能出現(xiàn)個(gè)別考核人員打擊報(bào)復(fù)。也可能在員工中造成更大的負(fù)面影響，出現(xiàn)非預(yù)期結(jié)果。因此建議你要好好運(yùn)作。
1. 設(shè)定員工工作的標(biāo)準(zhǔn);
這一步很重要，只有在明確界定員工工作的基礎(chǔ)上才能制定考核工作的標(biāo)準(zhǔn)。在這里，工作說明書可能還不足以明確說明下屬的工作職責(zé)，績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該更加量化、可判宏測量化。貴公司是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)業(yè)用蓄電池的公司，處于化學(xué)化工行業(yè)，有大量從事化工生產(chǎn)的人員，對員工工作標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該跟行業(yè)具體情況掛鉤，根據(jù)不同的工作崗位設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)。
2. 根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)的進(jìn)行評價(jià);
這里需要根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和具體的條件限制選擇合適的考核方法。即確定用什么來評估員工的工作表現(xiàn)。具體績效評價(jià)的有好多，包括圖尺度評價(jià)法、交替排序法、強(qiáng)制分布法激沖毀、行為錨定法、目標(biāo)管理法以及關(guān)鍵事件法等等。常用的方法大約有近20種。最簡單的一種是對兩種典型的因素進(jìn)行評定：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征有關(guān)的因素。與工作有關(guān)的因素一般包括工作數(shù)量(完成的工作量和達(dá)到的生產(chǎn)率水平)和工作質(zhì)量(任務(wù)完成情況，是否準(zhǔn)確、精密等)，而與個(gè)人特征有關(guān)的因素可以包括可靠性(員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的可信任程度)、積極性(是否自信機(jī)智并愿意承擔(dān)責(zé)任)、適應(yīng)能力(是否具備對需求變化和條件變化的反應(yīng)能力)和合作精神(為他人工作以及與他們工作的能力)等。對上述條目，可以分別在5點(diǎn)量表上進(jìn)行評定，1代表“較差，不符合要求”，2代表“低于一般，需要改進(jìn)，有時(shí)不符合要求”，3代表“一般，一直符合要求”，4代表“良好，經(jīng)常超出要求”，5代表“優(yōu)秀，不斷超出要求”。以銷售助理為例。要評定的與工作有關(guān)的因素可以包括：崗位知識、工作質(zhì)量、客戶服務(wù)、工作習(xí)慣、可用資源、問題解決等等;與個(gè)人特征有關(guān)的因素可以包括：準(zhǔn)時(shí)、積極性、合作精神、適應(yīng)能力、溝通技巧、同事互動(dòng)、禮貌風(fēng)度等等。
3. 給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)
應(yīng)當(dāng)對進(jìn)行績效考核的管理者進(jìn)行專門的培訓(xùn)，并給他們提供明備足夠的實(shí)施考核的時(shí)間和動(dòng)力使他們認(rèn)真的完成考核。為了使管理者有實(shí)施考核的動(dòng)力，可以將績效考核作為管理者的一個(gè)任務(wù)并作為考核管理者工作的一個(gè)重要指標(biāo)。還需要將考核方法介紹給員工，使他們了解考核的過程和方法，以獲得他們的支持。同時(shí)教授員工一些考核面談的技巧，促使他們和上級更好的溝通。
同時(shí)給員工的反饋是非常重要的，明確員工的績效在哪些方面還存在著不足，確保員工能夠在行為方面發(fā)生一些實(shí)質(zhì)性的變化。
