三板斧培訓(xùn)，三板斧培訓(xùn)流程

技能培訓(xùn)
2023-05-21

目錄
三板斧培訓(xùn)感悟收獲感謝
三板斧培訓(xùn)3天流程
阿里三板斧三天三夜培訓(xùn)
團(tuán)隊管理三板斧培訓(xùn)心得
銷售三板斧是哪三板斧

三板斧培訓(xùn)感悟收獲感謝

三板斧培訓(xùn)是能睡覺的。根據(jù)查詢相關(guān)公開信息顯示，三板斧培訓(xùn)并沒有刻意不讓人睡覺，至少每次參加三板斧的人，精神都非常亢奮，都旦鄭在非常用心地做事，就造成了三板斧培訓(xùn)不能睡覺的假象。三板斧是阿里巴巴用于提升管理能力的體驗式培訓(xùn)項目，是一種高強(qiáng)度和高壓力的行動學(xué)掘則習(xí)方式，意在通過實模散頌戰(zhàn)的場景設(shè)計，提升管理能力。

三板斧培訓(xùn)3天流程

三板斧被衍生得各不相同。阿里管理三板斧其實在阿里也被稱為九板斧。

腿部力量（基層管理三板斧）分為招人、開人（Hire & Fire）、建團(tuán)隊、拿結(jié)果；

腰部力量（中層管理三板斧）分為揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道；

頭部力量（高層管理三板斧）分為戰(zhàn)略、文化、組織能力。

馬云說的“三招”，其實說的是進(jìn)行有效管理的三個冊攜核心環(huán)節(jié)或動作。

阿里巴巴的變革過程中都伴隨著大型的人事調(diào)動，比如2008年所有原來的高管都留學(xué)或者轉(zhuǎn)崗； 2014年，當(dāng)阿里巴巴集團(tuán)上市后，整個高管層又重新進(jìn)行置換，七零后成為了高管的帶頭人，公司業(yè)務(wù)發(fā)展得依然很順暢。

關(guān)鍵時刻能化腐朽為神奇，州瞎伏不能忽視的前提是他們對普世價值、對商業(yè)常識的充分尊重與堅實恪行，但最最關(guān)鍵是：阿里巴巴有一個非常的組織和文化傳承模式。

阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一個內(nèi)心強(qiáng)大的，視人為人的，使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和的力量，打造企業(yè)管理團(tuán)隊的神做梯度成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長中，真正促進(jìn)整個組織的成長，這大概就是一個要活102的企業(yè)的厲害之處了。

阿里三板斧三天三夜培訓(xùn)

在16年偶然遇到了教練技術(shù)之后，對【企業(yè)培訓(xùn)】這幾個字就充滿了警惕。最近，在一家在線教育公司，親歷了一次，類似，阿里三板斧，三天三夜的企業(yè)培訓(xùn)，記錄于此，共各位品評。

接到公司的通知，說要進(jìn)行一次三天的企業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)師是曾經(jīng)在阿里干過啥的“寧寧”老師，后來有加進(jìn)來一位“成全”，反復(fù)在網(wǎng)上都沒查到這兩個人的任何信息，培訓(xùn)公司的名稱也查不到，所以沒啥可以參考的，只能走一步看一步吧。

公司內(nèi)，分組，老板講話，給大家鼓勁，告知將會有OD（組織發(fā)展）培訓(xùn)。共分4個小組，每組8人，包括的崗位主要是產(chǎn)品經(jīng)理，每組一名教研員或類似人員，每組一名HR，每組至少1名開發(fā)人員，每組分到一個產(chǎn)品目標(biāo)，例如：新建一個產(chǎn)品，或，改善一個產(chǎn)品。

從拿到任務(wù)開始，每天晚上平均討論到11點(diǎn)，對任務(wù)進(jìn)行拆解，分配；特別積極的小組會到12點(diǎn)，我們?yōu)榱撕竺骖A(yù)留一些體力，基本都在12點(diǎn)前結(jié)束，這樣先熬了5天，有了一些初步準(zhǔn)備。

白天上班，晚上9點(diǎn)開始，在一個封閉酒店的會議廳，2小時破冰儀式，每個小組內(nèi)介紹自己，三件讓自己最開心的事，三件讓自己最難過的事情，然后當(dāng)眾說一下你覺得誰的什么事情讓你最認(rèn)同。我們的組的破冰很成功，大家都很開放，沒啥心理防線，因此開始的幾天也很融洽。

11點(diǎn)半以后，開始準(zhǔn)備第一份PPT演講，大家很努力，準(zhǔn)備到凌晨3點(diǎn)45，才回房睡覺。

早上7：45吃早飯，9點(diǎn)正式開始，每組上臺演講30分鐘，其他組每組點(diǎn)評2分鐘，導(dǎo)師評價，算成績，大概是這個流程。其中評價的內(nèi)容，力求有壓迫性，比如貶低，否定，不認(rèn)可。評價的人有同行，有業(yè)務(wù)方，有老板，還有導(dǎo)師，其中業(yè)務(wù)方很可愛，比較實在，老板和導(dǎo)師就各種毒蛇。因為有預(yù)期，這個過程倒也沒啥感覺，早知道要被蹂躪，也就基本順著他們來吧。上午的流程到13點(diǎn)半，吃午飯。

下午3點(diǎn)，開始業(yè)績考核，組長給組員打分說原因，每組上臺演講12分鐘，其他組每組點(diǎn)評2分鐘，導(dǎo)師評價，算成績，大概是這個流程。評價也是否定居多。

晚上6點(diǎn)半吃完飯，回房間開始準(zhǔn)備第二份PPT。因為組員比較沮喪，所以先給大家打氣，鼓勵，我比較習(xí)慣調(diào)侃的方式，讓大家放松，效果不錯，大家的干勁兒還是很足，認(rèn)真工作到凌晨4點(diǎn)，才回房睡覺。

早上7：45吃早飯，9點(diǎn)正式開始，每組上臺演講30分升仔鐘，其他組每組點(diǎn)評2分鐘，導(dǎo)師評價，算成績，大概是這個流程。內(nèi)容依然是全盤否定，因為第一次講的內(nèi)容都被否定了，這次的準(zhǔn)備是全新的，又被批駁的一無是處，團(tuán)隊士氣更加低落。只能靠點(diǎn)評其他組別的環(huán)節(jié)，稍微舒緩一下。上午的流程到13點(diǎn)半，吃午飯。

下午3點(diǎn)，開始業(yè)績考核，今天也完全換了新的考核標(biāo)準(zhǔn)，因為散銷情緒很壓抑，所以講績效的環(huán)境，專門按脫口秀的節(jié)奏做了一下，氣氛很熱烈，大家都很歡樂，把陰霾的氣氛化解了一部分，也算是對組織者的一種對抗吧，我不喜歡被人家強(qiáng)迫接受不存在的指責(zé)，但也不能反駁，只能用這種手段反擊一下。導(dǎo)師很惱火，老板也很不高興，給的成績很低。

晚上6點(diǎn)半吃完飯，回房間開始準(zhǔn)備第三份的PPT。組員情緒更加低迷，基本都要放棄了。于是，從頭給大家打氣，鼓勁，講笑話，讓大家看淡導(dǎo)師組意見，按自己的意愿努力。此時，有1位組員退出了，嘗試挽回了一下，也沒啥效果，只能放棄。剩下的人，好像又找回了勇氣，大家又開始有說有笑的工作起來，一直工作到凌晨5點(diǎn)。

早上7：45吃早飯，9點(diǎn)正式開始，每組上臺演講30分鐘，其他組每組點(diǎn)評2分鐘，導(dǎo)師評價，算成績，大概是這個流程。這次講到一半就被打斷了，說思路不清，內(nèi)容不對，因為前兩天都被否定，這次的PPT幾乎又是全部重寫，而今天又說缺少的那些內(nèi)容，很多是前兩次的內(nèi)容，這下，組員中2人開始哭，今天又是0收獲。

中午大概12點(diǎn)結(jié)束了演講點(diǎn)評，排名前面的2組，拿獎金，給表揚(yáng)，大家集體念詩，組內(nèi)互相表達(dá)欣賞和建議，老板出來煽情，結(jié)束。13點(diǎn)半午飯，飯后散伙。

對比了一下，這套流程，與茅廬學(xué)堂的阿里三板斧，三天三夜企業(yè)培訓(xùn)中，腿部，這個章節(jié)的內(nèi)容最接近，包括阿里的所謂271，361考核也最接近，加上導(dǎo)師自詡阿里背景，基本能對得上。和我所了解的OD組織發(fā)展，基本上沒啥關(guān)系。大概的思路：

其中的壓迫環(huán)節(jié)，是我最難以接受的，但也早有預(yù)料的。這套培訓(xùn)的邏輯是：

但現(xiàn)在成長起來的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)吵掘汪者，不都是這種人群畫像，也可以有一部分人，是有獨(dú)立思想和自我實現(xiàn)目標(biāo)的，當(dāng)這些人進(jìn)入這個培訓(xùn)體系后，也要被否定和壓碎，很像讓一個運(yùn)動員，按嬰兒的步伐形態(tài)跑步一樣，非常難受且無益。但老板很享受這種培訓(xùn)，老板喜歡阿里鐵軍，思想高度統(tǒng)一，執(zhí)行力強(qiáng)。《漢書·賈誼傳》：“令海內(nèi)之勢如身之使臂，臂之使指，莫不制從。”這就是老板心中的理想境界吧。

如果是一個需要創(chuàng)意，探索和創(chuàng)新的公司，我想絕不會是這樣的思考方法，千軍統(tǒng)一是不會誕生創(chuàng)新的，但老板恐怕真的不需要創(chuàng)新，可以抄別人的idea，可以堆人干活，一樣效率很高，可以996，一樣有高產(chǎn)出。反正疫情當(dāng)前，反正中小企業(yè)大批破產(chǎn)，就業(yè)環(huán)境足夠差，老板就可以隨意壓榨。

有人說內(nèi)卷，有人說競爭，最近20年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，到底創(chuàng)出了啥？創(chuàng)出了，將勞動密集型工廠，搬到網(wǎng)上的經(jīng)濟(jì)模式，其實還是老樣子。在線教育的熱錢滾滾，催生了行業(yè)的井噴，大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，會成為奴役社會人的人體電池庫，駭客帝國，冉冉升起。

茅廬學(xué)堂http://www.morelook.cn/

團(tuán)隊管理三板斧培訓(xùn)心得

說到三板斧，都會想到阿里的干部培訓(xùn)體系中專門培養(yǎng)基層管理者的三板斧，阿里干部體系將人才培養(yǎng)分為三個階段，分別是頭部，腰部和腿部。腿部指剛晉升基層管理者，培養(yǎng)基礎(chǔ)管理意思芹擾瞎和管理方法；腰部是中層經(jīng)理，培養(yǎng)思考力和公司經(jīng)營管理意識；頭部即副總裁以上，以擴(kuò)展視野和格局為主，及時把握公司的方向。當(dāng)時和三板斧一起的還有[俠客行]，俠客行主要是講管理基礎(chǔ)方法論，怎么去定目標(biāo)，做溝通，做績效，而三板斧主要是圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)行實戰(zhàn)強(qiáng)化，兩者相輔相成。后來逐步其他的企業(yè)也開始做三板斧，但是肯定要根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行內(nèi)化。

基干管理三板斧主要是針對剛晉升的管理者，可能也也還并不知道一個管理者的核心職責(zé)是什么，嫌空怎么準(zhǔn)確做規(guī)劃，怎么推進(jìn)任務(wù)，怎么獲得更高的績效，怎么去持續(xù)改善等等，這些若讓你手足無措，那定不能成為一名優(yōu)秀的管理者。所以我今天要講的就是新晉管理者的三板斧，首先當(dāng)然要掌握管理李亮者的核心職責(zé)。

核心職責(zé)：100%+的完成任務(wù)

第一板斧：準(zhǔn)確規(guī)劃

不僅是做好目標(biāo)規(guī)劃，而是需要設(shè)計目標(biāo)達(dá)成路徑，在管理規(guī)劃上需注意的兩個點(diǎn)，分別為任務(wù)路徑和管理路徑，任務(wù)路徑即任務(wù)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，管理路徑即怎么分配人，資源，關(guān)系，任務(wù)；當(dāng)然也需要，做好績效目標(biāo)，任務(wù)分析，資源分析，人員分析，計劃列表。

第二板斧：任務(wù)推進(jìn)

任務(wù)推進(jìn)的三個要素：澄清，輔導(dǎo)和糾偏，澄清即在下達(dá)任務(wù)時是否雙方理解一致，是否100%的理解任務(wù)，輔導(dǎo)指的時員工在執(zhí)行過程中肯定會遇到挫敗感，搞不定的事情，如何處理，如何做員工賦能，比如我一般會講的五條經(jīng)驗四條原則，五包括做成思維導(dǎo)圖，數(shù)字記錄，課后作業(yè)，老兵帶新人，不懂就問，四即常態(tài)化，碎片化，通俗化，互動化；糾偏即調(diào)整員工在執(zhí)行工作中遇到的偏差。

第三板斧：持續(xù)改善

建立可持續(xù)成長的自省模式，要有勇氣看到自己的缺點(diǎn)和丑陋，比如人心智的冰山模型，做好管理者的復(fù)盤日志，在這里要進(jìn)行模擬練習(xí)，事件反思復(fù)盤。

銷售三板斧是哪三板斧

第一部分、知識分享

相傳源自程咬金，夢中遇到貴人，學(xué)到了三灶斗招，動作雖簡單但威力無比。三板斧延伸含義：解決問題的方法不需要太多，把最簡單的招式練到極致，每一招都是絕招。——“三板斧”典故

阿里巴巴管理三板斧

阿里巴巴三板斧是整個阿里巴巴管理文化體系內(nèi)“術(shù)”的內(nèi)容，是基層、中層和高層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路。分為頭部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧，是基層、中層和高層管理者進(jìn)行有效管理的三個核心環(huán)節(jié)或動作。

阿里巴巴管理文化體系

頭部三板斧

高層管理者是企業(yè)的腦部力量

做決策要用腦，腦子要冷靜

1、定戰(zhàn)略

指方向，看清未來3～5年產(chǎn)業(yè)格局與競爭態(tài)勢的能力，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、造土壤

只要土壤好，植物就容易播種，為團(tuán)隊打造好的工作成長環(huán)境。賦能團(tuán)隊成員，讓團(tuán)隊文化呈現(xiàn)健康的、正能量的狀態(tài)。

3、斷事用人

做正確的事：不光是正確地做事和把事做對

找對人用對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用

腰部三板斧

中層管理者是企業(yè)的腰部力量

腰好，頭腦才能清楚

1、懂戰(zhàn)略

先懂Why，再說How，沒有完美的戰(zhàn)略，只有完美的執(zhí)行。

明確戰(zhàn)略目的，有效清晰規(guī)劃戰(zhàn)略落地路徑，將大而虛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的策略。

2、搭班子

超越伯樂，承上啟下，使眾人行。

資源的最佳配置者，把運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)等幾股力量組合在一起發(fā)揮作用

3、做導(dǎo)隱宴磨演

管理者作為導(dǎo)演角色，一要挑一個好的劇本，即挑選一個好的業(yè)務(wù)；二是找好的演員，將團(tuán)隊建立起來；三需要好的舞美與燈光等配套設(shè)施，把團(tuán)隊捏合起來。

腿部三板斧

基層管理者是企業(yè)的腿部力量

腿好，才能站得穩(wěn)、踢得準(zhǔn)、踢得狠

1、Get Result（拿結(jié)果）

將策略轉(zhuǎn)化成具體項目和目標(biāo)，細(xì)化到小團(tuán)隊能夠負(fù)責(zé)并產(chǎn)出結(jié)果

馬云：沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁

2、Team Building（建團(tuán)隊）

懂得帶人、凝聚人心，引領(lǐng)大家走向共同的目標(biāo)。在用的過程中養(yǎng)人，在養(yǎng)的過程中用人。

馬云：不要說他們是笨蛋，因為他們本來就是笨蛋，但是三年之后還是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以給你一群人，你就應(yīng)該把他們培養(yǎng)好。

3、Hire&Fire（招聘&解雇）

心要仁慈，刀要快

阿里巴巴很看重對人才的管理，每年的集團(tuán)會會根據(jù)全年的戰(zhàn)略進(jìn)行人才盤點(diǎn)。管理層可以利用217原則對團(tuán)隊做人才分類梳理，然后進(jìn)行Hire（招聘）、Train（培養(yǎng)）+ Remove（清除）、Fire（開除）的內(nèi)部整理。

馬云：在阿里，如果管理者沒有開除過員工，他就不是真正成熟的管理者。

阿里巴巴三板斧內(nèi)容整理圖

馬云戰(zhàn)略三板斧

上半身三板斧使命、愿景、價值觀下半身三板斧

人才、組織、KPI

企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力

公式來自楊國安《組織能力楊三角》

馬云認(rèn)為—— 戰(zhàn)略=企業(yè)戰(zhàn)略+組織戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的本質(zhì)不是計劃，而是落地到組織上誰來落實，分解成KPI，拿到結(jié)果。

所以戰(zhàn)略的結(jié)果一定是人才、組織以及KPI的整合。

小知識點(diǎn)

高層不要考核KPI，一定要考核虛的東西（文化+能力），避免管理層陷入強(qiáng)大的結(jié)果導(dǎo)向。中低層必須考核KPI，以拿結(jié)果為導(dǎo)向。